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生态胜经:IT渠道如何建立杠杆型销售队伍

许多公司正着手于让销售队伍去做更复杂的交易和更高级的服务,把可以交给别的渠道做的工作卸载出去。这种变化就是赋予销售队伍杠杆作用(1everage),即它使销售代表有更多的时间和精力投身于最大、最重要的市场。

首先,将销售队伍的销售行为集中于大型客户和交易

    大多数销售队伍的最大问题是他们在已有老客户及小型交易上花费了太多时间。造成这种局面的原因是大多数销售代表发现在熟悉老客户中寻求小规模商机要比重新获得新客户更容易。不幸的是,与老客户之间的这种小型交易意味着训练有素、报酬丰厚的销售代理组成的销售队伍时间上的极大浪费。对一个销售队伍的重新设计首先必须帮助销售队伍从    不讲利润、低效的销售模式中解脱出来,并致力于抓住正确的销售商机。

   如何将销售队伍从小型交易中解脱出来并致力于大型交易的获得及对其市场的渗透?下面给出了四种有用的方法:

    A、重新定义销售队伍的“领域”

    传统的销售队伍通常以地域来划分,这可能不利于他们合理分配精力。因为一个地理区

域中有大客户和小客户,简单交易和复杂交易,新的快速发展的客户和旧的逐渐消失的客户,如果以地理区域来配置销售代理,那么就意味着你希望销售代理追求每一个业务商机,不管好坏。就销售队伍的配置来说,其他因素,诸如客户规模、销售复杂程度以及发展潜力等其实是更为重要的因素。

当然,地理区域的划分有其合理性,但是以客户和交易金额来划分销售队伍似乎更合理。例如以“5亿美元”为界,销售人员只能涉足单笔金额超过5亿美金的业务。

  B、准确定义“真正的”商机

   究竟销售代表应该做怎样的工作,公司必须界定清楚,许多公司认为这是显而易见,无需定义,这是不正确的。以什么作为划分标准呢?是以客户规模大小(如销售额的多少)为标准,以潜在的购买力为标准,还是以每种特定的业务需求类型为标准?不管是以什么为判定标准,提供给销售队伍的必须是明确的定义。它比笼统地激励销售队伍寻求大规模、新型客户所带来的商机更有可操作性。

C、减少每个销售代表所负责的客户数量

将销售人员手中的大部分客户交给渠道。

D、减少/取消销售队伍在交易履行及售后支持上承担的职责

很多公司的Sales是全能,从签单到售后服务一条龙服务。如果让他们解放出来,只负责前期的客户开发,签单,后续的工作交给其他部门和渠道去做,他们应该会释放更大能量。

其次,对销售队伍的激励和报酬机制与其任务相匹配

应该提倡和刺激Sales去追寻新的大客户,尽可能从小规模和非盈利性的交易中脱离出来。我们来看HP的例子。2010年,公司销售人员在战略性客户上花费的时间仅占其全部工作时间的50%,其余时间做一些小规模交易和客户服务,这对大客户的渗透上会很不利。于是HP推出一个叫作“区域协作方案”的新型销售模式,在这个方案中,交易额低于30万美金的业务会转给授权方案供应商,由他们去提供交易、安装和售后支持。

这个方案相应的奖励措施是,HP的销售代表可以从通过授权方案提供商完成的交易中提取佣金,而且这笔交易可以算做自己的业绩,如果这笔交易由他们自己完成,却什么也得不到。

结果销售代表在战略性交易上花费的时间从50%,上升85%。

以下提供了一些衡量销售人员销售效率的指标。在这些指标中通常只选择3-4个就可以了。  一个寻求在新客户获取大幅度增长的公司可能最关注销售队伍获取的新业务比率指标。而一个追求来自大型交易有效销售电话量的公司则可能更关心销售人员与客户面对面接触时间以及每一小时接触能带来的收入状况指标。不同的机构从不同的角度对其区域销售代表的业务进展状况加以评价并追踪监控。选择性地挑选其中一些指标能够对区域销售队伍的业绩进行明晰而富有针对性的正确评价。

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